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    第三类商业模式是“全球业务”


    发布日期:2019-02-09 05:16 点击数:2436

     

     

      第三类商业模式是“全球业务”,它在很短的时间内就拓展到了全世界。以Mango为例。与Zara不同的是,Mango创造了自己的时尚。该公司设计了系列产品并以合理的价格投放市场;其指导方针是在低成本国家生产,而且灵活地生产畅销产品,而非销售已生产的产品。从一开始,Mango就专注于相对年轻的、职业的现代都市女性。因此,他们的目标市场并不是特别大,必须在相当大的城市开展业务。国际业务的增长对于实现规模经济和获得大量顾客是至关重要的,这将使公司能够有效地开发和管理生产和物流。

      在其它地方,我们看一下西班牙吉罗纳的一家小公司Metalquimia,这家公司在高度专业化的细分市场为肉类加工行业生产机器。因为每个国家的市场都很小,所以国际化经营是必不可少的。这使得Metalquimia能够从最苛刻的客户身上学习,无论其总部在哪里;然后运用这种学习方法创造出一种有效的创新过程,使公司成为其细分市场的先锋,同时扩大其规模以收回创新成本。

      Metalquimia的例子给我们带来了第四类商业模式,人们可以把它归类为“追求卓越”。“这些公司专注于创新,为客户提供新功能,满足他们的需求,而这些需求在产品推出之前根本就不存在。”这方面的范例是苹果。在发明了个人电脑而且几乎与Wintel联盟正面宣战之后,苹果用iPod彻底改变了媒体播放器的概念,用iPhone彻底改变了电话,然后用iPad创造了一个全新的平板电脑市场。

      Irizar最初是西班牙巴斯克地区的一个家族企业,后来成为了蒙德拉贡集团的合作伙伴,在2005年走上了独立发展的道路。它为全球客户生产高档公共汽车车身。其非常独特的管理模式的基础是独立领导的团队,以及让在公司工作的所有人持股。这种方法使Irizar能够在高端公共汽车车身细分市场中达到一个无可超越的卓越创新标准。

      商品和服务的差异性可以通过创新实现,也可能是其它因素的结果。例如,一些商业模式是基于“速度”的:快速适应客户需求,就像Zara的范例中看到的那样。其它企业在质量上体现差异——无论是内在质量(劳斯莱斯),还是与高度特异化的细分市场或买家“部落”(杜卡迪)有关。还有一些公司会适应当地市场的品味,或者迎合所知信息相对较少的顾客。这些商业模式的总和构成了第五类“差异性/适应性”商业模式。在数字世界里,差异性可以发展到极致,即一对一的交易关系。这种模式被称为“长尾”模式。这个概念在网上销售平台很流行,它可能会采取“网店”的形式,如早期的亚马逊,或者是“网上集市”的形式,如eBay。问题的关键在于,这样能大幅降低交易成本,使卖方能够接近微小的细分市场(有时甚至只包括单一买家),而且效率几乎能与大众市场媲美。

      商业模式设计不是在真空中进行的,而是在一个商业环境中进行的,我们的竞争对手也在这里做决策和创建他们自己的商业模式。这种交互作用是我们需要融合到设计过程中的一个关键元素。我们必须同时考虑现有和潜在的替代方案,我们必须牢记时机的重要性。如果我们行动太慢,可能会发现我们预期的空间已经被占领了,结果只能另想办法。或者,我们步子迈得太大,没来得及开发出下一阶段所需的能力。在动态交互的背景下管理商业模式的设计过程是一个艰难而复杂的挑战,但它仍然是未来公司的精华所在。

      开发一种新颖的、创新的商业模式,能够在不确定且相互联系的高度数字化的环境下迎接未来的挑战,这需要企业家发挥自己的才能。这意味着未来的管理者必须善于设计,有精明的战略,同时也必须是一个天才的冒险家。她必须知道机会在哪里,如何驾驭变革的浪潮,如何重塑自我。我们常常认为CEO是现有事务的管理者,而不是新现实的塑造者。但是变革的杠杆不能只落在创业公司手中,我们还需要大型、知名公司的企业高管参与其中。

      设计技能、战略和冒险精神将带来新的商业模式,这将改变(并且已经在改变)公司和整个行业,带来分享创造价值的新准则和新方式。我们需要远见和领导力来彻底改变整个行业,但我们必须看到,其实现方式必须为我们创造出大量的价值。在我们这个世纪,未来的公司领导者们将面临一场艰难的“比赛”。

      Joan E.Ricart是西班牙纳瓦拉大学IESE商学院战略管理专业的卡尔·施罗德教席教授,也是战略管理系的系主任。他还是伊比利亚美洲管理学院的副院长、欧洲管理学会的创会主席和战略管理协会主席。他在权威期刊上发表了众多专著和文章,其中包括《战略管理期刊》、《国际商业研究期刊》、《计量经济学》和《经济学季刊》。

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